“O mainframe está vivo e ainda movimenta a economia global”, diz Dayton Semerjian, gerente-geral de mainframes da CA Technologies. Ele observa que 80% das empresas que fazem parte da lista Fortune 500 ainda usam a plataforma.

Mas muitos dos profissionais que trabalham com mainfraime vão se aposentar nos próximos anos, e há indícios de que menos alunos estão interessados em aprender como trabalhar com o sistema. Esse quadro pode levar a escassez de competências na gestão e na manutenção dos computadores de grande porte que rodam tantas aplicações críticas.

A permanência do mainframe na era dos computadores de pequeno porte está baseada em seu desempenho para altos volumes de transações, segurança e virtualização, acredita Semerjian. “A superioridade da plataforma continua inigualável, diz.

Mainframes estão sendo usados para processos centrais de negócios nos serviços financeiros, bancários e cuidados de saúde, diz Paul Vallely, diretor de vendas da Compuware, que oferece aplicativos para essa plataforma. Eles também estão se tornando úteis em computação em nuvem, acrescenta. “O mainframe está se transformando em um servidor de dados gigante para ser capaz de fornecer aplicações em cloud computing.”

A busca por pessoas com habilidades para trabalhar com mainframe tem exigido mais esforço das companhias. Uma pesquisa da Compuware com 520 CIOs de grandes empresas constatou que 71% estão preocupadas com a falta de especialistas nessa tecnologia. Eles temem que a escassez de mão de obra capacitada prejudique os negócios e coloque produtividade em risco.

Além disso, 78% disseram que aplicativos de mainframe continuarão em alta na próxima década. E o preço por não ter recursos de TI é enorme: um minuto de interrupção desses computadores de grande porte pode custar em torno de 14 mil dólares em receitas perdidas para uma companhia média, afirma a Compuware.

A Compuware prevê que 40% dos atuais 2 milhões de programadores Cobol existentes no mercado global, linguagem de programação do mainframe, se aposentem nos próximos anos. A CA Technologies concorda: “os pioneiros do mainframe são os Baby Boomers”, diz Semerjian.

Programadores

“Habilidades de programação são vitais para usar mainframe”, afirma Vallely. Mas isso não é tudo. “Essas tecnologias têm décadas de modificações e complexidades construídas e precisam de programadores experientes para mantê-las funcionando de forma eficaz”, completa. Como resultado, aqueles que desejam trabalhar com mainframes ganham mais do que os que atuam com outras plataformas, assinala.

Mainframes utilizam Cobol e Assembler como linguagem de programação. Mas hoje em dia, as universidades não estão reproduzindo o conhecimento sobre elas, acredita Semerjian. Além disso, os estudantes estão preocupados com a aprendizagem de novas tecnologias, como .Net e Java. “Apesar do fato de que mainframes são essenciais para muitas das grandes empresas, para os programadores mais novos não há tanto burburinho na aprendizagem de programação da plataforma”, diz Vallely.

Saidas para eliminar gargalo
Segundo os executivos, apesar da escassez de profissionais na área, universidades olham com atenção o quadro e empresas têm dado ênfase no desenvolvimento de habilidades para trabalhar com mainframe, avalia Vallely.

CA, Compuware, IBM e outros fabricantes tentam resolver o déficit de competências com programas educacionais e/ou ferramentas. Por exemplo, o CA Mainframe Chorus apresenta uma interface gráfica e captura de conhecimento destinados a modernizar a experiência de mainframe para atrair programadores e também exige menos conhecimento upfront.

A Compuware ajuda clientes com programas de treinamento e oferece serviço pessoal. A companhia também oferece ferramentas como o Xpediter para depuração e análise de aplicações mainframe, bem como o File-Aid para arquivamento, gerenciamento e análise de dados.

A Academic Initiative da IBM para mainframes System Z permite que escolas ensinem sobre a plataforma e auxiliem no desenvolvimento de competências com o objetivo de criar um pool de programadores e engenheiros de mainframe para seus clientes.

Outra abordagem da indústria para lidar com a escassez de talentos com competências em mainframe é mover a tecnologia para sistemas operacionais modernos. Por exemplo, o z/OS da IBM não é mais o único quando se trata de sistemas operacionais da companhia para mainframe.

Agora, eles podem executar o Linux OS. O analista da consultoria IDC Jean Bozman diz que, a partir de sua última análise do mercado, em 2009, identificou que 30% de todos os mainframes System Z foram comprados com sistema Linux.

Via http://computerworld.uol.com.br/carreira/2011/12/06/procuram-se-programadores-de-mainframe/

O simpósio proporcionará uma rica variedade de atividades, tais como sessões técnicas, minicursos, palestras proferidas por especialistas brasileiros e estrangeiros, painéis e workshops. {texto extraído do próprio site}.

Agenda

Você pode acessar a agenda, neste endereço: http://www.ppgee.unb.br/sbseg2011/agenda.html?v=14, ou fazer o download direto a partir deste endereço: http://www.ppgee.unb.br/sbseg2011/resources/Agenda_31-10-2011.pdf.

Localização

Endereço
Campus Universitário Darcy Ribeiro, Av. L3 Norte. Bairro Asa Norte.
Brasília/DF. CEP: 70.910-900

Telefone
+55 61 3348-0400

Você pode acessar o mapa do local, a partir deste link: MAPA.

Inscrição Básica *

* Valores em 01/10/2011, retirado do site

A inscrição inclui a participação em todas as atividades do simpósio, exceto nos minicursos. A inscrição dará direito, ainda, a material do simpósio (pasta, bloco, caneta e anais em CD), coffee-breaks e coquetel de abertura.

Minicursos (cada) *

* Valores em 01/10/2011, retirado do site

Faça sua inscrição, neste endereço: INSCREVA-SE.

Para mais informações, acesse o site do evento: http://www.ppgee.unb.br/sbseg2011/

De acordo com o presidente da Microsoft, Steve Ballmer, o Skype se tornará uma nova divisão de negócios dentro da empresa e terá o atual CEO da Skype, Tony Bates, como presidente da Microsoft Skype Division.

Rumores apontavam o interesse de outras empresas como o Facebook e o Google para comprar a empresa. A Microsoft, no entanto, pagou o maior valor de sua história para ter a companhia, que ainda não dá lucro, segundo analistas.

A Microsoft disse que a compra da Skype “irá melhorar e aumentar a acessibilidade de conversas de vídeo e de voz em tempo real pela internet, trazendo benefícios para consumidores e empresas, além de trazer novas oportunidades de negócios”.

O programa Skype tem mais de 170 milhões de usuários em todo o mundo e obteve 207 bilhões de minutos de conversas de vídeo e de voz em 2010. De acordo com a Microsoft, com a aquisição, a tecnologia usada no Skype será utilizada no Xbox 360, no Kinect, no Windows Phone e nos PCs. Além disso, serviços de comunicação da empresa como o Lync, o Messenger, o Outlook e o Xbox Live usarão o Skype.

Embora tenha gerado US$ 860 milhões em 2010 e alcançado um lucro de US$ 264 milhões, a Skype perdeu US$ 6,9 milhões, além de ter uma dívida de US$ 686 milhões. No acordo da Microsoft está o pagamento de parte da dívida.

Além de permitir conversas por meio de voz e de vídeo em computadores, a Skype produz versões de seu serviço de telefonia para dispositivos como iPhone e iPad, da Apple; BlackBerry, da RIM, e aparelhos com o sistema operacional Android, do Google.

Fundado em 2003, a Skype foi adquirida em 2005 pelo eBay e, em 2009, foi comprado pela Silver Lake. De acordo com a Microsoft, o progresso nos últimos 18 meses sob a gerência da Silver Lake gerou um crescimento de 150%, desenvolvendo novas parcerias estratégicas e melhorando a qualidade do serviço.

via Globo.com

A realidade fez com que o CIO saísse do papel de guardião da infraestrutura e assumisse também o de protagonista do processo.

A vida de um CIO já foi mais fácil. Até pouco tempo, o seu papel primordial era assegurar às demais áreas da empresa a infraestrutura tecnológica para que elas funcionassem bem e conseguissem se planejar com sistemas práticos e efetivos.

Não que isso fosse tarefa simples: lidar com fluxos de informações necessários para integrar uma corporação a seus colaboradores, parceiros, fornecedores e clientes já é, por si só, algo hercúleo. Todavia, é também algo que, se bem planejado e executado, tende a fazer com que os resultados se encontrem com as expectativas com precisão quase cirúrgica.

Desde que as mídias sociais começaram a fazer parte da vida dos usuários, no entanto, um novo e determinante ingrediente apareceu nos cotidianos dos CIOs: o caos.

Da noite para o dia, uma crise pode surgir a partir de um simples boato e colocar a empresa de pernas para o ar, ampliando ou afundando a demanda por seus produtos ou serviços; processos de atendimento passam a ser utilizados como evidências em um constante julgamento em que os próprios consumidores são os juízes e jurados; e a velocidade necessária para combater problemas de imagem passa a ser sempre maior do que o ritmo normal de qualquer empresa.

De alguns anos para cá, essa nova realidade fez com que o CIO saísse do papel de guardião da infraestrutura e assumisse também o de protagonista na difícil tarefa de sincronizar o passo da corporação às exigências das mídias sociais.

É claro que cada empresa tem o seu próprio contexto que precisa ser respeitado, mas há algumas premissas que, se seguidas, ajudarão a gerar a sincronia necessária para que corporações não comecem o lento e doloroso processo de naufragar em sucessivas crises institucionais geradas na Web.

1. Monitore tudo o que for falado sobre a empresa de forma metódica

Nunca é demais lembrar que CIO significa Chief Information Officer. E informação é o que mais se pode encontrar nas mídias sociais. Há alguns anos, o CIO baseava o seu processo decisório em fontes escassas, mas ricas de informação: pesquisas de mercado, análises de CRM e BI e assim por diante. Nas mídias sociais, por outro lado, as fontes de dados são praticamente infinitas, complicando ao extremo a tarefa de garimpagem. Milhões de tweets somados a milhares de posts em blogs, em fóruns ou em murais de Facebook escancaram a opinião mais crua dos seus clientes sobre praticamente tudo.

A questão, claro, é saber chegar até elas. Existe no mercado um mar de ferramentas de monitoramento de mídias sociais, mas ferramentas também não costumam bastar por si só. É importante estruturar um método completo que case a garimpagem de dados com a análise quantitativa e qualitativa, transformando o caos que define as mídias sociais em inteligência pura e pronta para ser utilizada.

2. Monitore os seus concorrentes com o mesmo aprofundamento que você monitora a sua marca

Quando se fala de mídias sociais, costuma-se esquecer que não é só o cliente de uma empresa que está lá gritando as suas demandas, satisfações e descontentamentos. Pela primeira vez na história corporativa é possível fazer pesquisas ricas e em tempo real sobre absolutamente tudo o que os concorrentes fazem ou deixam de fazer.

3. Monitorar sem agir não adianta nada – e a velocidade é um fator fundamental

A informação que vem das mídias sociais precisa ser encarada com mais urgência do que o normal. O que o usuário posta costuma ser quente, fruto de alguma reação estomacal sua com relação a algum produto ou serviço. Se o monitoramento for bem sucedido, será possível detectar crises ou oportunidades praticamente no mesmo instante em que nasçam. Mas isso não basta. O importante em detectar fatos extraordinários no momento em que nascem é poder reagir a eles no mesmo instante – potencializando oportunidades ou minimizando os efeitos de crises com atuações rápidas, precisas e pontuais.

4. Não desconsidere o melhor time de olheiros e evangelizadores da empresa: os colaboradores

É comum que empresas de grande porte barrem o acesso a mídias sociais para os seus funcionários – o que pode ser um erro fatal. A base de funcionários compõe um time de olheiros natos, que sempre saberá, em primeira instância, tudo o que for falado sobre a empresa. Ao invés de barrar o acesso interno a mídias sociais, o CIO deve abrir um canal pelo qual todos os colaboradores possam fazer alertas sobre possíveis problemas. Quanto maior a empresa, maior o time de olheiros e evangelizadores ela tem – e desconsiderar isso simplesmente não faz sentido.

5. Não se precipite em ações que podem gerar efeitos opostos aos desejados

As mídias sociais têm memória. Tudo o que você postar ou fizer terá resultados que serão analisados e tornados públicos em tweets, blogs e comunidades as mais diversas. Assim, da mesma forma que é importante agir rápido, é também fundamental pensar e repensar cada passo a ser dado. Se precisar interagir com os seus usuários, faça-o sempre de forma franca e aberta, expondo o necessário mas sem adotar posturas que possam intimidá-los. Usuários costumam reagir muito mal à intimidação na praça pública da Web e, ao fazer isso, corre-se o sério risco de se transformar as menores crises nos maiores desastres para a empresa.

“Business as usual”

O mais importante, no entanto, é que lidar com as mídias sociais não deve ser uma tarefa pontual, mas sim parte do cotidiano do CIO e da empresa como um todo. Por elas, pesquisas de demandas, satisfação e tendências podem ser feitas de maneira instantânea; o canal com os clientes vira constante e público; e todas as ações feitas podem gerar reações fortes, intensas.

É natural que cada CIO encontre a sua própria fórmula para lidar com este novo contexto – mas todos, sem exceção, precisarão lidar com ele e inseri-lo como parte fundamental de seu método de gestão.

*Ricardo Almeida é diretor-geral do i-Group e do Clube de Autores

Bom, estou estudando sobre o COBIT para uma prova e tive que fazer um resumo dos conceitos fundamentais para que pudesse basear os estudos da melhor maneira.

Desta maneira, passo para vocês as informações que consegui, logo abaixo. Por favor, se tiver alguma coisa errada ou alguma informação importante que eu tenha esquecido, me informem.

COBIT (Control Objectives for Information and related Technology), é um guia de boas práticas apresentado como framework, dirigido para a gestão de tecnologia de informação (TI).

É mantido pelo ISACA (Information Systems Audit and Control Association), possui uma série de recursos que podem servir como um modelo de referência para gestão da TI, incluindo um sumário executivo, um framework, objetivos de controle, mapas de auditoria, ferramentas para a sua implementação e principalmente, um guia com técnicas de gerenciamento.

Especialistas recomendam o uso do CobiT como meio para otimizar os investimentos de TI, melhorando o retorno sobre o investimento (ROI) percebido, fornecendo métricas para avaliação dos resultados.

O COBIT parte do princípio que deve haver alinhamento entre TI e os requisitos de negócios da empresa, aumentando o valor dos produtos e serviços do negócio.

O COBIT é independe das plataformas de TI adotadas nas empresas, tal como independe do tipo de negócio e do valor e participação que a TI tem na cadeia produtiva da empresa.

* Em 28/01/2010, foi anunciado o COBIT 4.1 em português.
* O COBIT Security Baseline é um Guia de segurança para profissionais que não são da área de segurança.

O COBIT é baseado no COSO e é compatível com outros frameworks.
* O Framework do COSO ajuda a organização a estabelecer e determinar a efetividade dos seus controles internos.

O mapa do COBIT são seus grandes temas: negócios, processos, controles e desempenho. Eles agrupam os elementos fundamentais da sua estrutura.

# Negócios – Critérios da Informação

O COBIT coloca o alinhamento entre a TI e o negócio por meio dos processos de TI como seu principal trabalho. Para guiar este alinhamento precisamos estabelecer os requisitos necessários para operação dos processos. Os requisitos começam a ser definidos pelos critérios de informação. São sete critérios básicos a serem observados pela TI durante todo o ciclo de vida da informação:

* Efetividade: informação relevante e pertinente entregue na hora e na forma certas;
* Eficiência: informação entregue com uso otimizado dos recursos;
* Confidencialidade: informação protegida contra acesso não autorizado;
* Integridade: informação completa, precisa e válida para o negócio;
* Disponibilidade: informação disponível sempre que o processo de negócio precisar;
* Concordância: informação de acordo com leis, regulamentos e contratos aos quais o processo de negócio está submetido; e
* Confiabilidade: informação confiável para o gerenciamento e operação da entidade.

# Recurso de TI

* Aplicações É entendido como a soma de procedimentos manuais e automatizados
* Informação: Objetos de dados na sua mais abrangente concepção, isto é, estruturado, não estruturado, gráficos, sons, etc.
* Infra-estrutura: Hardware, Sistemas Operacionais, SGBD, Redes, Multimídia, recursos para abrigar e suportar os sistemas de informação.
* Pessoas: Qualificações, Conscientização, produtividade e capacidade para planejar, organizar, adquirir, entregar, suportar e monitorar sistemas e serviços.

# Processos

É por meio dos seus processos que o COBIT implementa os requisitos de funcionamento da TI. São 34 processos, agrupados em 4 domínios.

* Plan and Organise (PO). Direcionamento de alto nível para AI e DS.
* Acquire and Implement (AI). Desenvolvimento de soluções para disponibilização de novos serviços.
* Deliver and Support (DS). Provimento e sustentação dos serviços da TI.
* Monitor and Evaluate (ME). Monitoramento dos processos para garantir a implementação adequada do direcionamento.

# Planejar e Organizar (PO)

Provê direção para entrega de soluções gerando suporte para o domínio de aquisição e implementação(AI) e entrega e suporte. Este domínio cobre a estratégia e as táticas, preocupando-se com a identificação de maneira que a TI possa contribuir para o atingimento dos objetivos de negócios.

Este domínio é composto de 10 processos que são eles:

• PO1 – Definir um plano de acesso estratégico de TI;
• PO2 – Definir a arquitetura da informação;
• PO3 – Determinar as diretrizes de tecnologia;
• PO4 – Definir os processos, a organização e os relacionamentos de TI;
• PO5 – Gerencia o investimento de TI;
• PO6 – Comunicar metas e diretrizes gerenciais;
• PO7 – Gerenciar os recursos humanos de TI;
• PO8 – Gerencia a qualidade ;
• PO9 – Avaliar e gerencia os riscos de TI;
• PO10 – Gerenciar projetos.

# Adquirir e Implementar (AI)

Provê as soluções e as transfere para tornarem-se serviços. Para que sejam executadas as estratégias de TI as soluções de TI precisam ser identificadas, desenvolvidas ou adquiridas, implementadas e integradas ao processo do negócios. Este domínio trata de questões de gerenciamento de novos projetos, onde irá verificar se a nova solução atenderá as necessidades do negócio, se será entregue no tempo e orçamento previstos dentre outras situações.

Este domínio é composto de 7 processos são eles:

• AI1 – Identificar soluções automatizadas;
• AI2 – Adquirir e manter software aplicativos;
• AI3 – Adquirir e manter infraestrutura de tecnologia;
• AI4 – Habilitar operação e uso;
• AI5 – Adquirir recursos de TI;
• AI6 – Gerencia mudanças;
• AI7 – Instalar e homologar soluções e mudanças.

# Entregar e Dar Suporte (DS)

Recebe as soluções e as torna passiveis de uso pelos usuários finais. O domínio trata da entrega dos serviços solicitados, o que inclui entrega de serviço, gerenciamento da segurança e continuidade, serviços de suporte para os usuários e gerenciamentos de dados e recursos operacionais.

Este domínio é composto de 13 processos que são eles:

• DS1 – Definir e gerenciar níveis de serviços;
• DS2 – Gerenciar serviços terceirizados;
• DS3 – Gerenciar o desempenho e a capacidade;
• DS4 – Assegurar a continuidade dos serviços;
• DS5 – Garantir a segurança dos sistemas;
• DS6 – Identificar e alocar custos;
• DS7 – Educar e treinar os usuários;
• DS8 – Gerenciar a central de serviço e os incidentes;
• DS9 – Gerenciar a configuração;
• DS10 – Gerenciar problemas;
• DS11 – Gerenciar os dados;
• DS12 – Gerenciar o ambiente físico;
• DS13 – Gerenciar as operações.

# Monitorar e Avaliar (ME)

Lida com a estimativa estratégica das necessidades da companhia e avalia se o atual sistema de TI atinge os objetivos para os quais ele foi especificado e controla os requisitos para atender objetivos regulatórios. Ele também cobre as questões de estimativa, independentemente da efetividade do sistema de TI e sua capacidade de atingir os objetivos de negócio, controlando os processos internos da companhia através de auditores internos e externos.

Este domínio é composto de 4 processos que são eles:

• ME1 – Monitorar e Avaliar o Desempenho
• ME2 – Monitorar e Avaliar os Controles Internos
• ME3 - Assegurar a Conformidade com Requisitos Externos
• ME4 – Prover a Governança de TI

# Controles

Uma característica forte do COBIT é o controle do que acontece dentro da TI. O ITGI prega que o controle é a forma que a organização tem de garantir que os objetivos definidos estão sendo alcançados com o mínimo de desvios. Os controles complementam a definição por processos dando instrumentos para a gerência governar o funcionamento do modelo definido e atuar sobre os riscos e problemas. Sua presença na organização funciona como indicativo de bom funcionamento. Para satisfazer objetivos de negócio a informação precisa estar em conformidade com critérios específicos, Objetivos de Controle.

Os controles do COBIT estão distribuídos ao longo dos processos, vamos ter controles específicos de cada processo e, também, controles genéricos aplicáveis à todos os 34.

# Níveis de Maturidade

Os modelos de maturidade do COBIT ajudam a identificar as Metas de Melhoria e uma base para avaliar o status atual do processo. O COBIT trabalha com cinco níveis de maturidade que são eles:

0 – Inexistente: Não são aplicados processos de gestão Ausência total de processos identificáveis. A organização não reconhece que é um aspecto a ser considerado.

1 – Inicial: Os processos são eventuais e não organizados – Há evidências de que a organização reconhece que o aspecto existe e deve ser considerado. Entretanto, não há processos padronizados, apenas abordagens eventuais que tendem a ser aplicadas em bases isoladas ou caso a caso. A abordagem da administração em geral não é organizada.

2 – Repetitivo: Os processos seguem um padrão regular – Os processos foram desenvolvidos até o estágio em que procedimentos similares são adotados por pessoas distintas que realizam a mesma tarefa. Não há treinamento ou divulgação formal de procedimentos padronizados e as responsabilidades são deixadas a cargo das pessoas. Há um alto grau de confiança no conhecimento pessoal e consequente tendência a erros.

3 – Definido: Os processos estão documentados e divulgados – Os procedimentos foram padronizados e documentados, bem como divulgados através de treinamento. Contudo, cabe às pessoas seguir tais processos, sendo pouco provável que desvios sejam detectados. Os procedimentos em si não são sofisticados, consistindo na formalização de práticas existentes.

4 – Gerenciado: Os processos são monitorados e mensurados – É possível monitorar e mensurar o cumprimento dos procedimentos, bem como adotar medidas quando os processos aparentarem não funcionar efetivamente. Os processos estão sob constante melhoria e propiciam boas práticas. Automação e ferramentas são utilizadas de forma limitada ou fragmentada.

5 – Otimizado: As melhores práticas são seguidas e automatizadas – Os processos foram refinados ao nível das melhores práticas, com base nos resultados de melhorias contínuas e modelagem da maturidade com outras organizações. A TI é utilizada como uma forma integrada para automatizar os fluxos dos procedimentos (“workflow”), provendo ferramentas para melhorar a qualidade e a efetividade, tornando a empresa ágil para adaptações.

# Cubo do COBIT

# Estruturação

# Inter-relação dos componentes do COBIT

Felizmente, tive a oportunidade de participar nos dias 15, 16 e 17 do mês de Setembro da ICCyber 2010 (VII Conferência Internacional de Perícias em Crimes Cibernéticos), promovida anualmente pela ABEAT – Associação Brasileira de Especialistas em Alta Tecnologia, aqui em Brasília. Já firmado como o maior evento de perícias em crimes cibernéticos da América Latina, é organizado pela Polícia Federal em conjunto com associações ligadas ao estudo de crimes pela internet. O evento contou com palestras de especialistas do FBI, da Polícia Federal Brasileira e da Netherlands Forensic Institute (Polícia Federal Holandesa), entre outros palestrantes brasileiros e de grandes empresas como a Microsoft, Symantic, Kaspersky Labs, Tech Biz Forense Digital e etc.

Além das palestras técnicas, de casos da PF e do FBI e artigos científicos (dentro da V Conferência Internacional de Ciência da Computação Forense – ICoFCS 2010), o evento teve uma trilha de fraudes bancárias, montada com o apoio da FEBRABAN, e de direito digital, com participação de grandes juristas da área. Em paralelo à ICCyber também aconteceu a IV Conferência Internacional de Treinamento e Exposição do Capítulo Brasília da HTCIA (IBTCE 2010).

Neste texto, vou passar para vocês um pouco do que pude acompanhar em todas as palestras dentro do evento.

15/09/10

Neste primeiro dia de evento, logo no início o Instituto Nacional de Criminalista (INC) nos passou uma visão geral da Evolução da Informática Forense ao longo dos 15 anos da criação da área de informática dentro da Polícia Federal, falou da diversidade dos peritos criminais e das dificuldades encontradas em todo o processo, como diversidade de dispositivos, diversidade de ferramentas, tempo e live forense. Explanou um pouco sobre o cargo de Perito e os desafios da profissão.

Logo após esta explanação do INC, uma primeira participação da FBI com o Agente James Harris, tratando o tema Automating the triage of malware to maintain the velocity of investigations.

Participei do mini-curso Esquemas de Pesquisa em Dados Cifrados: De Teoria a Prática, como o Prof. Mehran Misaghi, onde vimos assuntos como a Base de Dados Cifrados, Esquemas de Cifração de Dados, Pesquisa com Palavras Chaves em Dados Cifrados e Tendências deste estudo e da palestra do Evangelista da Microsoft, ex-soldado do exército e funcionário do Pentágono, Tim Boechl, que falou sobre: Cyber Defense: A New Dimension of Conflict e depois participei da palestra Mobile devices investigation technologies da empresa Cellebrite, que tratou da perícia forense em dispositivos móveis.

Paralelamente a estas seções, o evento contou com a palestra do Antonio Dimitrov, do Banco do Brasil com o tema: Acessando banco pela Internet. Cenários: ataques e Soluções, com a palestra do FBI: Stock spam scam do agente Thomas Winterhalter, o Painel – Marco Civil Internet (SAL/MJ, DPF, MPF, TJMG) que falou do andamento das leis no Brasil, a palestra Riscos, Segurança e Sensação de Segurança com Marcelo Câmara do Bradesco e a palestra Coleta e Análise Automatizada de Malware na Internet Brasileira com Antonio Montes do (CTI/MCT).

16/09/10

Logo no início do dia 16, acompanhei o Especialista Richard Koning, um dos diretores do NFI (Netherlands Forensic Institute) que falou sobre os avanços da tecnologia na investigação de crimes no órgão de perícia criminal da Holanda. Um dos atrativos do seriado CSI, que mostra a rotina de uma equipe de peritos criminais dos Estados Unidos, é a variedade de equipamentos tecnológicos que os policiais usam para resolver os crimes. Mas, em um futuro próximo, esse aparato pode ficar obsoleto. É o que mostra o vídeo CSI The Hague que você pode conferir em: www.csithehague.com. Richard Koning afirmou em sua palestra que muitas das técnicas mostradas no vídeo devem virar realidade nos próximos anos.

Logo após, Betty Shave do Department of Justice, falou sobre as leis nos EUA no painel: International Legal Cooperation: Successes and Challenges.

A palestra da Polícia Federal: Georeferenciamento no Combate ao Crime, tratou do uso de imagens de satélite com a ajuda da JICA (Japan Internacional Cooperation Agency), que envia imagens de satélites com dados geográficos para a PF afim de utilizar estas imagens em sistemas de acompanhamento da amazônia, no combate ao desmatamento e tráfico.

Na terceira palestra, acompanhei o Perito Criminal Federal Ronei Maia Salvatori, que explanou sobre a Perícia em Fraudes Bancárias pela Internet, demonstrando a preservação da prova, Indexação para busca, Busca por palavras chaves e tratou do uso da criptografia por criminosos, além de dançar Michael Jackson para todos, no palco. Ri demais.

Neste mesmo dia, acompanhei o consultor de Segurança da Informação Fábio F. Ramos (da empresa AXUR) que palestrou sobre o Monitoramento de Ameaças no Espaço Cibernético, falando sobre o novo paradigma, Ameaças, Competências Necessárias e Plataformas e a palestra ATM fraud intrusions onde os especialistas de segurança do FBI, Gerald Reichard e James Harris contaram sobre como desmantelaram a quadrilha liderada pelo americano Alan Ralsky, conhecido como “Rei do Spam”. A quadrilha usava spam para lavar dinheiro: comprando ações de empresas parceiras e enviando e-mails para milhões de pessoas dizendo que ações estavam subindo, que as compravam por um valor muito mais alto que o verdadeiro, e finalmente Alan e seus comparsas repartiam o lucro entre eles e as empresas.

Paralelamente tivemos no mesmo dia: Optimization of automatic nudity detection in high-resolution images with the use of NuDetective Forensic Tool, que foi premiado com o melhor artigo científico (BEST PAPER) no IcoFCS 2010, Acesso forçado a sistemas remotos – Operação Hércules da Polícia Federal, Anonimato On-line e Responsabilização Penal (Objetiva) em Cibercrimes, Aspectos legais da Perícia Forense Computacional em um cenário de Cloud Computing e Beeapeer: Uma ferramenta para localização e monitoramento de material de abuso sexual infantil na rede Gnutella, além de minicursos e as palestras com as empresas Symantec e B2T.

17/09/10

O último dia do evento foi corrido, muitas palestras com pouquíssimo tempo para perguntas e até mesmo para finalizar as informações com o palestrante, que muitas vezes encerrava sem completar o assunto, mesmo assim os temas foram os mais diversos e interessantes.

Assisti primeiramente a palestra: Unidade Repressão Crimes Cibernéticos com o Dr. Carlos Sobral, chefe da Unidade de Repressão a Crimes Cibernéticos e mais 4 Peritos Criminais Federais que se revesaram no assunto, tratando a análise de informações sensíveis na busca pelos criminosos que usam a internet.

Logo após, na mesma sala, assisti a palestra com o Dr. Flúvio Cordinelle da GECOP (Grupo Especial de Combate a Crimes de Ódio e Pedofilia, que explicou como conseguiu capturar através da Operação Ghost I e Ghost II, com ajuda do FBI, pedófilos brasileiros que distribuíam conteúdo pornográfico infantil pela internet.

Nas últimas 2 palestras optei por conhecer um pouco sobre a empresa TechBiz Forense Digital, com a palestra do Sandro Suffert (www.forensedigital.com.br) e assistir a palestra sobre a Análise de Ferramentas Forenses de Recuperação de Dados, baseada em um artigo também publicado pelo IcoFCS 2010 com a análise das ferramentas Foremost, FTK Imager e Autopsy/TSK.

Paralelamente a todas essas palestras: The FIVES Project com Johan Garcia, Dynamics and methods of a forensic analysis on an internet banking fraud case, Marco Civil e as Investigações no Espaço Cibernético, o minicurso AccessData Training Sessions, Modelo de gestão de incidentes de fraude via sistemas de informação, Malware Trends in Latin America com Dmitry Bestuzhev da Kaspersky Labs, Segurança do Sistema de Votação Eletrônico do TSE e New Strategies To Combat Evolving Security Threats com Andrew Cushman da Microsoft.

O evento foi encerrado com o Painel: Legislação de crimes digitais da Febraban e o Painel: Cibersegurança em grandes eventos (FBI, Polícia Federal, DPF e a Polícia Federal Inglesa).

Bom, adorei o evento principalmente por ser uma área que quero me especializar, Segurança da Informação é um tema amplo, difícil e para mim muito interessante.

Apesar de ser muita informação para pouco tempo e não podermos assistir todas as palestras, os temas são muito interessantes e vastos, fica a escolha que cada um qual tema seguir.

Agradeço aos amigos e colegas de trabalho que me proporcionaram isso, me ajudando a conseguir desde a inscrição até a disponibilidade para ir ao evento.

Abraços

O número 256 (28) foi escolhido para esta data porque 256 é o número de valores distintos que podem ser representados com um byte de oito bits, um número bem conhecido entre os programadores.

Além disso, ’256′ em hexadecimal é ’100′ (’0×100′), e é a maior potência de 2 abaixo de 365 (o número de dias em um ano). Nos anos bissextos, a data comemorativa é 12 de setembro (13 de setembro em outros anos).

Ricardão no Aurélio

E por escrita contemporânea leia-se expressões e palavras que já estão na boca do povo, mas não haviam encontrado ainda um lugar nos livros, como ‘ricardão, ‘ sex shop’, ‘botox’, ‘balada’, ‘nerd’, ‘test drive’, ‘bullying’ e ‘chef’.Os ecológicos também ganharam espaço com ‘ecotáxi’, ‘ecobag’ e ‘ecojoia’. ‘Flex’, ‘chororô’, ‘chocólatra’ e ‘pré-sal’ são outras palavras que foram adicionadas ao dicionário. E ‘band-aid’ foi ‘aportuguesado’ para ‘bandeide’.

Confira também:  Versão do Aurélio para o Iphone e Ipod Touch é sucesso de vendas

por CidadeMarketing

O RIC juntará num só documento o RG, o CPF, o PIS/PASEP, o título de eleitor, dentre outros cadastros, sendo optativos dados como tipo sanguíneo e declaração de doação de órgãos. A unificação dos documentos entretanto não será brusca: o Ministério da Justiça prevê concluir a substituição dos documentos até 2019.

Fonte e foto: Internet Legal » Arquivo » Brasileiro terá cartão de identidade único em dezembro

via BlogSegInfo

“Processo mesmo, e daí?”

Uma das patentes, por exemplo, se refere à exibição de sugestões em site baseado no que o visitante já está vendo, enquanto outra se refere à exibição de artigos relacionados enquanto se lê alguma notícia. (todo nós fazemos isso em algum momento kkk)

As patentes parecem ser um tanto quanto abrangentes demais, e isso não sou apenas eu que acho.

“Nós acreditamos que esse processo é completamente infundado e vamos combatê-lo vigorosamente,” se pronunciou um porta-voz do Facebook.

“Esse processo contra algumas das companhias mais inovadoras dos EUA reflete uma tendência infeliz das pessoas tentarem competir nos tribunais ao invés de [competir] no mercado,” disse um porta-voz do Google.

Paul Allen é um dos homens mais ricos do mundo, e um dos que concordou em doar mais da metade de fortuna (estimada em US$ 13,5 bilhões) para a caridade, em uma iniciativa liderada por Bill Gates.

Com informações: The Wall Street Journal e TecnoBlog

Ele chegou de mansinho, foi ficando e conquistou as pessoas. Criou um vira-lata como se filho fosse. Morreu de frio, numa madrugada, ao lado do fiel companheiro, que chorou e o velou até o fim.

Ele era um lorde maltrapilho. E ainda assim continuava lorde. Bebeu tudo que pôde. Bebeu até cansar de beber. E de viver. Morreu de frio, ao relento, perto de uma árvore. E ainda assim morreu lorde. E não há poesia em dizer isso. Como alguém, maltrapilho, que morre de frio, pode ser lorde? Good Night era. E da melhor qualidade. Era um lorde às avessas, sem terno bem cortado, champanhe francês, charuto ou carro importado. Era um homem que ainda emocionava aquela gente rica, de pouca conversa com estranhos e quase sempre apressada do nobre Sudoeste.

O maltrapilho Good Night os fez pensar em si mesmos. E fez essa gente — dos que moram ali aos que trabalham na região — se render a um homem que andava com um cachorro vira-lata pelas ruas do bairro, esnobava no inglês e lia jornal achando que todas as notícias eram iguaizinhas. Good Night sabia o que dizia. Era um show. Morreu há um mês, enquanto dormia, naquela semana em que as madrugadas chegaram a registrar entre nove e 12 graus.

The Dog, como ele chamava o cão que o velou até fim, chorou. Foi difícil tirá-lo de junto do corpo do amigo. Mas, afinal, quem era este tal de Good Night? Pouco se sabe. E tudo que se sabe foi o que ele permitiu saber. Há pelo menos 14 anos, aquele homem chegou ali. Chegou do nada, vindo do nada. O bairro nobre começava. Good Night acampou na região. Junto, trouxe uma garrafa de cachaça e um jornal debaixo do braço — companheiros inseparáveis.

O jornal não servia de cobertor. Good Night o lia com interesse muito particular. Aos poucos, mesmo que a gente apressada não o visse, ele foi se chegando. Cumprimentava as pessoas, mesmo que a maioria não respondesse. Ria para elas, quando sentia vontade rir. E fez do bairro a última morada. A voz grossa e meio rouca, sua característica mais marcante, não combinava com aquele tipo mirradinho. Good Night não media mais que 1,60m.

O homem que bebia todo dia obrigou aquela gente a percebê-lo. Ele podia usar o banheiro dos prédios comerciais. Quando estava no auge dos devaneios etílicos, danava-se a falar inglês. E sacava, quando passava para cumprimentar as pessoas, suas frases de efeito: “Good Night, boys!” Ou, se era pela manhã: “Good morning, girls! I love you, girl!” Pedia licença, em inglês: “Excuse me”. E agradecia, quando lhe davam alguma coisa, também na língua do Tio Sam: “Thank you! God reward you!” (Deus lhe pague).

Não tardou para ser chamado de Good Night. E Good Night começou a quebrar o gelo daquela gente do nobre Sudoeste. Aos poucos, passou a ser visto com condescendência. Sua presença já não causava tanto incômodo. Nem medo. Nem estranheza. Nem ameaça. Quando estava sóbrio, geralmente só pela manhãs, era de poucas palavras. Quase mudo. Lia jornal, revista, o que chegasse às suas mãos, sempre dada pela caridade alheia. E ficava horas pensando. Good Night gostava de ficar com ele mesmo.

The Dog

O Sudoeste cresceu. Good Night continuou ali. A avenida comercial era toda sua — especificamente as quadras 102/302 e 103/303. O mendigo virou morador do bairro mais caro da terra de JK. E, creiam, o mais popular. O mais divertido. O mais verdadeiro. Caiu no gosto das pessoas. Good Night amoleceu corações. Chegaram outros moradores de rua. Ele tornou-se uma espécie de líder. Todos lhe obedeciam. Ele nunca permitiu desordem e confusão. Levou isso até o fim.

Há cinco anos, um cão vira-lata, feioso, de pelo vermelho, cheio de pulga, apareceu ali. Não se sabe como. Afeiçoou-se a Good Night. Ambos se adotaram. Um cuidou do outro. Um era a referência do outro. Lorde como era, Good Night batizou o animal. Chamou-o de The Dog. E, creiam de novo, ensinou o vira-lata a sorrir e cumprimentar as pessoas levantando a pata.

O cachorro logo aprendeu a elegância do dono. Só atravessava na faixa de pedestre. Não entrava nas lojas. Não fazia cocô perto da gente elegante. E nunca, nunca brigou na rua. Na madrugada em que Good Night morreu, The Dog cuidou dele até que os bombeiros chegassem. Lambia-o. Mexia para que ele levantasse dali. Hoje, vive com uma menina moradora de rua, que cuida dele porque prometeu isso a Good Night.

Good Night bebeu até o dia em que morreu. “Oito dias antes da morte, ele me disse que ia dar um tempo, que a bebida tava fazendo mal”, conta o cearense Antônio Aurismar Pimenta, 39 anos, o Mazinho, segurança do Edifício Rhodes Center 1, na comercial da 103 do Sudoeste. Ele trabalha na região há 14 anos. “Comecei como açougueiro. E, desde que vim pra cá, conheço o Good Night. Ele era uma pessoa muito boa, todo mundo gostava dele.”

Saudoso, Mazinho lembra as tiradas pitorescas de Good Night: “Ele gostava de falar umas coisas em inglês. Era inteligente, parecia ser estudado. Sempre beijava a mão da síndica e chamava ela de condessa. Nunca perturbou a vizinhança e ainda exigia que os outros moradores não perturbassem também. Ele era o xerife de todos eles”.

O porteiro Eliézio Cardeal, maranhense de 38 anos, há 13 naquele endereço, elogia o carisma que Good Night despertou nos moradores e na gente que trabalha na região: “Do rico do pobre, todo mundo gostava dele. Era inteligente. Falava de política melhor do que os políticos. E me explicava muita coisa. Vai fazer falta por aqui”.

Lenda urbana

Pouco se sabe de Good Night. Desconfia-se que ele seria carioca. Pelo sotaque cheio de ‘s’. Contam que ele teria parado na rua por conta de um acidente de carro, onde morreram a mulher e os dois filhos. Seria ele o motorista. Há quem tenha ouvido que ele teria sido funcionário da falida Encol. Que uma desilusão amorosa o levou às ruas. Que seria formado em direito. E que teria parentes no nobre Sudoeste, na 102.

Pouco importa o que Good Night teria sido. Ele foi o lorde do Sudoeste. Fez gente tão distante dele olhar pra ele. E isso já seria seu melhor currículo. “Ele falava umas línguas que eu não entendia”, espanta-se, até hoje, o lavador de carros Maikon Michel Santos, 21 anos. E emenda: “Mas era humilde com as pessoas”.

Na Confeitaria Monjolo, na 103, as funcionárias tinham ordem para dar um salgado pra ele. “A dona deixava. Ele era boa pessoa”, diz a caixa Cristiane Santos, 21 anos. Iolanda Lucena, 20, balconista da padaria Pães e Vinhos, tenta imaginar o que levou aquele homem a perder-se dele mesmo. “A gente percebia que teve uma condição boa na vida. Talvez sofreu uma decepção, teve depressão”.

No restaurante Nautilus, Good Night fez muitos amigos. E foi responsável por muitas gargalhadas.“Ele só não gostava de madames. Principalmente as peruas. Imitava todas elas e a gente morria de rir. Era uma graça”, lembra a atendente Elma Veloso, 25 anos. “Tinha gente que chamava ele para se sentar e conversar. Uma doutora que trabalha aqui fazia muito isso”, diz o garçom Fábio Bonfim, 18.

José Lucimar Ribeiro, 31 anos, também atendente, admirava a honestidade dele: “Ele nunca pedia nada. Quando pedia, era um real. E falava: ‘É pra comprar cachaça mesmo. Não é pra comida, não’. Ele nunca enganou ninguém”. Na tarde de ontem, Otalino Firmino, 63, morador da 304, soube da morte de Good Night no supermercado São Jorge. Levou um susto: “Caraca, ele morreu?”. Era uma figura. Ia comprar pão e a gente conversava”.

Good Night era tão Good Night que nunca aceitou ir para abrigo do governo. “Tentamos várias vezes, mas ele não aceitava”, conta a ex-diretora de serviços da Administração Regional do Sudoeste, Ivana Natividade, 46 anos, que cuidava do projeto Anjos da Noite. E elogia: “Ele tinha cultura, era diferente dos outros”.

Sentir-se gente

O dono do chique restaurante San Lorenzo, na 103, Carlos José de Moura, 47, tornou-se uma espécie de protetor de Good Night, um homem de 60 anos, cabelos brancos e pele clara castigada pelo sol do Planalto Central. “A maneira de se expressar dele me fez perceber que ele tinha conhecimento. A concordância verbal era perfeita.” Carlos procurou descobrir por que aquele homem havia parado na rua e se largado tanto. “Tentei resgatar o passado dele, mas ele me dizia que não gostava de falar disso. Talvez o mistério desse passado seja o início dessa fuga. Não quis mais entrar no mérito.”

Good Night contou a Carlos José que se chamava Frederico. Naquele dia, Fred — como os mais íntimos o chamavam — entrou no seu restaurante e comeu sempre que quis. “Uma vez, um playboy acusou o Fred de ter roubado o CD-player do carro dele. Foi lá, no saco de latinha que ele carregava, e chutou tudo. Eu me meti e disse que ele jamais teria feito aquilo. E não fez.”

Ao lado de Carlos José, Good Night sentiu-se forte. Encarou o playboy do Sudoeste e devolveu: “Você tá pensando que não conheço as leis que me protegem?” E continuou, cheio de si: “Vou agora ao seu carro, anotar a placa e dar pro meu advogado. Ele vai te procurar”. Dá-lhe, Good Night! O playboy? Saiu sem dizer mais nada. Envergonhou-se do papelão e vazou. “Naquele dia, ele me disse: ‘Você me fez eu sentir gente’. Nossa amizade nasceu ali.” Emocionado, o dono do restaurante badalado admite: “Só me arrependo de não ter resgatado a história dele”. E agradece: “Ele me ensinou que a vida tava sempre boa”.

E assim Good Night viveu. Encantou quem se deixou ser encantado. Fez piada de si mesmo. Riu dele e da hipocrisia dos muitos ricos. Ensinou The Dog a atravessar só na faixa, a não sujar o chão e a cumprimentar as pessoas. Bebeu todas. Fez uma gente olhar pra ele. E, numa madrugada, morreu de frio, ao lado do seu fiel companheiro, que chorou sua morte. Viva, Good Night!

God bless him (Deus o abençoe!)

Eu conheci um lorde

Moro no bairro onde as pessoas não gostam de falar com as pessoas. Um dia, na confeitaria Monjolo, um sábado à tarde, conversei com Good Night. Tomava café. Há muito o via, mas nunca havíamos conversado. Lia um jornal e ele chegou e me perguntou, com sua voz rouca e grave, se eu podia emprestar um pouco pra ele. Não estava bêbado.

Convidei-o para se sentar. Ele estranhou. Não sentou, mas conversou em pé mesmo. Disse que as notícias eram muito iguais e que elas se repetiam. Good Ningth sabia o que dizia. Falou do calor. E contou que desejava ter asas para voar. Perguntei por quê? Ele riu e disse que asas levariam ele para muito longe. Insisti pra onde ele queria ir. Ele disse que era um lugar que não existia. E olhou distante.

The Dog, que eu só soube o nome apurando esta matéria, estava ao lado, ouvindo a conversa atentamente. Good Night não disse seu nome, não me perguntou o meu, leu o que quis, aceitou uma garrafa de água mineral, agradeceu e foi embora, chamando o fiel companheiro e pedindo pra ele “se comportar com classe”. Eu estive diante de um lorde.

via CorreioBraziliense

Em um mercado no qual falta mão de obra especializada, a capacidade de reter os melhores profissionais representa um diferencial competitivo para as empresas. No setor de TIC (Tecnologia da Informação e Comunicação), a preocupação das organizações com esse tema ganhou ainda mais força com o aquecimento da economia brasileira.

Afinal, qual o segredo para a retenção de talentos? Um dos caminhos é ter um ambiente de trabalho que seja considerado excelente para os funcionários. Uma prova disso está no fato de que, entre as 70 Melhores Empresas para Trabalhar em TI e Telecom, o índice de evasão voluntária de profissionais – ou seja, pessoas que deixam a organização por decisão própria – foi de aproximadamente 9% em 2009. No mesmo período, a média geral do setor foi de 19%.

Para o sócio-diretor da consultoria em recursos humanos Korn/Ferry no Brasil, Jairo Okret, para reter os profissionais, as empresas precisam fazer com que eles se sintam engajados com a organização. “Quando isso acontece, cumprem suas tarefas porque acham importante e, não, por obrigação”, aponta Okret.

O caminho para ter colaboradores comprometidos e satisfeitos, segundo o especialista, vai muito além de uma política de remuneração atraente. De acordo com um levantamento da Korn/Ferry, as questões que mais retêm um profissional na organização são o alinhamento à estratégia da empresa, um bom plano de carreira e confiança nos líderes, enquanto que o salário aparece em 10º lugar na lista de prioridades.

Entre as 70 Melhores Empresas para Trabalhar em TI e Telecom no Brasil, o fator mais valorizado pelos funcionários nas organizações, segundo a pesquisa do Great Place to Work, é a oportunidade de crescimento e de desenvolvimento na carreira. Este item foi citado por 58% dos profissionais entrevistados.

A simples ideia de instalar o Linux já era uma aventura emocionante: interface de instalação em modo texto, você tinha que selecionar todos os pacotes manualmente, e invariavelmente você ia ter que baixar um módulo de vídeo ou de som e recompilar o Kernel se quisesse que tudo funcionasse perfeitamente.

De lá para cá muita coisa mudou, mas três fatores ainda parecem estar longe de mudar: a desconfiança dos gestores em adotar soluções livres, a barreira criada pelos usuários durante a migração, e a afobação dos técnicos, que acreditam que uma migração de sistemas dentro de uma empresa pode ser feita da mesma forma que em casa, sem estudos ou testes.

Migrações e implantações dentro de uma empresa são um assunto complexo, e não é porque você conseguiu instalar o Linux em sua casa que você pode vender a ideia de uma migração completa dentro da empresa em que você trabalha. Lembre-se, não é só a reputação do Linux dentro da empresa que está em jogo, mas o seu emprego também está. Para essa tarefa, é preciso muito mais do que conhecimento técnico: é preciso entender a empresa, conhecer a burocracia,  e saber contornar.

Parece brincadeira, mas ainda hoje vejo algumas das mesmas dúvidas e erros que eu cometia em 2001. Não deveria ser assim. O Linux está bem mais fácil de instalar e usar, o OpenOffice – BrOffice para os brasileiros – está bem mais compatível com o Microsoft Office, e várias distribuições já trazem programas que fazem parte da configuração dos servidores de forma rápida. Mas ainda é comum ouvir histórias de empresas que tiveram problemas tentando migrar para Software Livre, a maioria deles causada por burocracia interna ou pura e simples afobação de entusiastas do Linux.

Pensando nisso, compilei alguns dos macetes que aprendi durante minha vida profissional, de forma a ajudar quem está começando. Na maioria são coisas óbvias, mas reitero: ainda vejo isso acontecendo. Basta entrar em listas de discussão ou conversar em comunidades que você encontrará alguns dos casos tratados aqui.

Sem mais, vamos às dicas.

Aprenda a falar a língua das pessoas

Existe uma arrogância comum na informática, e principalmente entre os usuários de software livre, de achar que as pessoas têm a obrigação de saber do que você está falando. Não é bem assim.

Cada um tem suas formas de entender as coisas, e não levar isso em consideração no máximo irá te deixar frustrado, imaginando que seus superiores ou os gerentes de outros setores não entendem a maravilha que é o Software Livre. E, em empresas, onde existem estruturas e cargos bem definidos, um “não” de um chefe pode matar o projeto logo no começo. Para evitar isso, é importante saber com quem você está lidando e mostrar para elas as vantagens da migração.

Os exemplos são vários. Se seu superior não entende de informática, de que adianta falar de forma entusiasmada sobre aquele projeto de proxy com diversas camadas de segurança, autenticação de usuários, anti-vírus e firewall integrados e controle de acesso? No final vai perguntar “o que eu tenho a ver com isso?”. Nesse caso, sério, não explique o que você vai fazer, mas o que a empresa vai ganhar.

Se o chefe só olha o lado financeiro, faça uma tabela ou um relatório demonstrando o quanto se gasta com navegação desnecessária ou quanto tempo um usuário fica parado quando a máquina é invadida ou pega um vírus, e demonstre que a mudança vai diminuir isso, gerando uma economia geral. Se seu chefe é viciado em controle e produtividade, mostre outro lado: que o proxy gerará relatórios de navegação e uso da internet, permitindo identificar gargalos ou usuários pouco produtivos. Pronto, sem entrar em qualquer tipo de detalhe técnico, você pode convencer seu superior. Afinal, agora ele é capaz de enxergar as vantagens na mudança.

Jamais diga que o Linux é “de graça”

Sério. Não estou brincando. Faço questão de repetir isso: Jamais diga que o Linux é “de graça”.

Motivo? Para muitas pessoas, mesmo algumas que trabalham com informática, existe uma forma simples e imutável no mundo: quanto mais caro o produto, mais qualidade ele terá. Se pararmos para pensar, fora do mundo da informática, isso faz algum sentido. Produtos mais caros normalmente denotam maior qualidade ou mais recursos. Agora, como uma pessoa com esse juízo de valor poderia encarar a notícia de que um produto é “de graça”? Provavelmente pensando (ou falando) “De graça? Então deve ser uma porcaria…”

E há outro problema: ao afirmar que uma solução é de graça, você está dando margem para que aqueles que torcem contra a mudança possam barrar o projeto caso algum gasto apareça (equipamento diferente, livros, ajuda de terceiros etc.). Aí, vai você explicar que aquela placa de rede extra na verdade não tem nada a ver com software livre, ou que o módulo para conectar aquele sistema proprietário ao sistema livre é pago, e por aí vai.

Na dúvida, use sempre “livre” ou “aberto”.

Antes de começar a migração, cheque se ela é possível e se você sabe como fazer

Algo muito comum em listas de discussão e fóruns sobre Linux (na verdade, em qualquer lista técnica), e até mesmo nos comentários do meu blog é encontrar uma mensagem mais ou menos assim:

“fala glra, tô com um pepinão aqui, peguei um projeto de migração Linux numa empresa com 160 computadores e cinco servidores que precisam se autenticar via LDAP, através de uma VPN em um proxy fechado dentro de uma firewall e tudo ligado em um rádio de pilha. Eu falei pro meu chefe que dava pra migrar tudo pra Linux, e agora ele tá em cima de mim, me cobrando, e já falou que vai me mandar embora se eu não entregar tudo amanhã. Vi na net que dava pra fazer, mas estou tendo alguns problemas. Alguém  me ajuda? Parei na parte em que a instalação do Linux me pede pra reiniciar o computador….”

Aí o sujeito obviamente não consegue, mas é o chefe quem vai ficar com a impressão de que tudo no Linux é mais difícil ou impossível.

Lógico, cada caso é um caso: já vi chefes pedindo dos técnicos coisas que eles simplesmente não sabiam como fazer. Mas se a ideia da migração partiu de você, ao menos tenha a certeza de que você sabe o que está fazendo.

Como? Monte uma mini-rede em algum lugar do seu escritório, fora da rede “oficial”, com duas ou três máquinas ligadas, e faça todos os testes possíveis. Não é porque você pegou um manual na internet que diz ser “super simples” que acabará sendo simples. Ainda mais se forem necessárias mudanças nos scripts de configuração. Se você não sabe ao menos como funcionam os parâmetros básicos do Samba, não deveria prometer um servidor SMB com autenticação LDAP para amanhã.

Garanta que a migração seja transparente para o usuário comum

Imagine a situação: você passa a noite instalando o OpenOffice em todos os computadores da empresa, e logo pela manhã já recebe uma ligação de um funcionário do Financeiro, dizendo que não consegue abrir corretamente nenhuma planilha do Office 2007. Você fala que vai ter que migrar as planilhas, mas isso vai demorar um pouco. Cinco minutos, seu chefe te liga, mandando você reinstalar o Office 2007 na máquina do funcionário, já que ele não consegue trabalhar. A notícia se espalha, e em menos de uma semana está todo mundo usando o MS-Office de novo, com o OpenOffice encostado em algum canto do disco rígido.

É um cenário bem comum, acredite. Agora imagine um funcionário chegando no trabalho na segunda-feira e encontrando a tela de login do Ubuntu no computador dele.

A única forma de evitar isso é garantir que o usuário saiba o que está para acontecer e se antecipar às necessidades dele. O proxy vai ser totalmente fechado, só permitindo acesso a alguns sites, mas você sabe quais sites cada setor costuma acessar? O usuário sabe que ele deve avisar a você caso não consiga acessar a página, ou vai simplesmente achar que ela está fora do ar? Todas as portas vão estar fechadas pelo firewall, mas não há programa ou site que se conecte por uma porta específica? Os documentos mais importantes são totalmente compatíveis (visual, fórmulas, macros etc.)? Caso não sejam, existe alguma alternativa?

Você não precisa ter esse adesivo colado em todos os computadores

A lista vai embora. Perceba que nesse caso não é só o conhecimento técnico que se torna necessário, mas o conhecimento da empresa e o relacionamento com os funcionários. Pois é, ninguém disse que migrar era fácil…

Saiba a hora de dar o braço a torcer

Parte da vantagem de envelhecer é saber escolher quais batalhas lutar. E isso significa saber a hora de parar o projeto de migração que está se arrastando por meses a fio e pensar em alternativas.

Não dá para usar o Linux como sistema padrão em todos os computadores? Mas e nos servidores? O OpenOffice não foi homologado por todos os setores? E o antivírus? Por aí vai.

Continuar dando murro em ponta de faca não vai resolver nada. No máximo, você vai ser conhecido como o fanático que quer fazer a empresa perder dinheiro com esse tal de Linux….

(Por Paulo Graveheart *technoblog)

O relatório foi divulgado nesta quinta-feira (22), e se baseia em análises sobre os produtos das companhias no primeiro semestre de 2010.

No segundo lugar, vem a Oracle, para daí ser seguida pela Microsoft.

A afirmação vem em contrassenso àqueles que afirmam que a Apple é a empresa cujos produtos tecnológicos são mais seguros.

Entretanto, a empresa relativiza as vulnerabilidades das companhias, dizendo que algumas prevalecem sobre outras. “Então, a Secunia não está dizendo que os produtos da Apple são menos seguros do que demais produtos. Mas o relatório deve derrubar o resto do mito de que os produtos da Apples são naturalmente seguros”, afirma a revista “PC World”.

A Secunia conclui que, geralmente, uma grande parte do mercado significa mais vulnerabilidades –o que não é surpresa.

“Entretanto, isso vai causar uma certa surpresa para aqueles que acreditam que produtos da Microsoft são particularmente vulneráveis –a Secunia reporta que eles não são. As vulnerabilidades primárias em PCs não são ocasionadas pelos programas da Microsoft, mas antes por programas terceiros”, afirma a “PC World”.

O relatório da Secunia afirma que “um usuário final típico de PC com 50 programas instalados tem 3,5 vezes mais vulnerabilidades em 24 programas terceiros instalados do que um usuário com 26 programas da Microsoft instalados. Estima-se que essa proporção aumente 4,4 vezes em 2010″.

via uol

Um profissional de marketing do século passado que lesse a frase acima talvez parafraseasse Shakespeare dessa maneira: “Há algo podre no reino do Marketing!”  O velho marqueteiro perguntaria: “Como uma conversa pode ter mais influência do que um comercial? Um anúncio custa caro e é produzido por gente genial. Uma conversa é gratuita. E nem sempre os interlocutores estão com essa bola toda.”

Esses seriam os pensamentos de um marqueteiro 1.0, sem ofensas, com todo respeito.

O profissional de marketing 2.0 entende completamente o que Kotler diz. Compreende que o argumento é quase irrefutável. As perguntas seriam outras: como? e quando?  É preciso entender que alguns dos paradigmas do marketing do século passado estão sendo demolidos. A abstração de “público-alvo”, por exemplo, não é mais tão funcional como nos primórdios da arte.  Até hoje, o chamado “público-alvo” foi um conceito útil, pois não havia ferramentas para se medir, com rapidez e precisão, os perfis de comportamento das pessoas.

Hoje, no Twitter, por exemplo, podemos jogar fora o conceito abstrato e trabalhar com o que eu batizei de “público-seguidor” no livro Twitter, Chiclete & Camisinha: Como Construir Relacionamentos e Negócios Lucrativos.  Não é preciso ficar adivinhando e tateando o que o público quer. Basta perguntar a ele e processar a informação com ferramentas tecnológicas e estatísticas.

Outro conceito novo, que introduzi no livro, é o Livre Arbítrio para Seguir (LAS). Essa característica diferencia o Twitter das demais redes sociais. Foi ele que permitiu aos famosos entrarem. Por não um relacionamento obrigatoriamente de mão dupla, a estrela pode se dar ao luxo de entrar, não seguir ninguém e virar uma “Famosidade Anêmica” (FA).

Twitter não é estrelato: é relacionamento. Mas é incrível que muitas pessoas que não têm nenhuma fama se comportam como Famosidades Anêmicas. Isso mostra o que realmente são: mitos midiáticos centrado no cordão umbilical, que continua dependurado ali como um apêndice maldito.

A famoso que entra no Twitter não precisa virar FA. Aliás, é uma ótima oportunidade de se aperfeiçoar, conhecer mais a fundo seus fãs, leitores e admiradores. Ele pode controlar o nível de interação, fazer perguntas e fidelizar ainda mais seus público-seguidor.  Passamos por uma revolução nas relações sociais e no modo de pensar e agir. Quem não se reciclar vai sucumbir. Podemos então dizer, à maneira de Hamlet: “Há algo podre no que restou do marketing 1.0″. E não há como ignorar isso.

Tagil Oliveira Ramos
Escritor e conferencista, Tagil Oliveira Ramos (*TOR*) é reconhecido jornalista de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC), com mais de duas décadas de experiência na área. Trabalhou como editor na revista Info Exame, no portal UOL e no caderno Informática, de O Estado de S.Paulo. Atualmente, escreve para publicações como IT Web e jornal Valor Econômico. Como diretor de Marketing para Mídias Sociais da TurbinaCom Comunicação Empresarial, coordena projetos de Presença Corporativa em Redes Sociais. Blogueiro e twitteiro atuante (com mais de 12 mil seguidores no Twitter até abril de 2010), utilizou parte de seus conhecimentos de Engenharia Eletrônica, no Instituto Tecnológico de Aeronáutica (ITA), onde cursou até o terceiro ano, e da pós-graduação em Semiótica, na Universidade de São Paulo, para produzir uma obra de linguagem simples, mas que desvenda a complexidade do ambiente relacional do Twitter.

Twitter: @tagilramos

Conheça a publicação “Twitter, Chiclete & Camisinha” do autor Tagil Oliveira Ramos |  Editora Novatec

Auditório

* Gestão de Demandas utilizando software livre(Cleber)
* Software Livre: questões éticas e políticas (Priscila Normando)
* Inglês na informática (Allyson)
* Forense Computing (Eriberto)
* Flex (Leonardo)
* PHP e o Desenvolvimento Mobile Web (Porkaria)
* JRC – Javascript Avançado (Rafael)

Minicursos

* Não seja um sobrinho, seja um profissional em web (Fabrício)
* WordPress (Daniel)
* Configurando um servidor Web passo-a-passo (Bruno)
* PHP Básico (Augusto, Caio)
* HTML 5 (gustavo)
* jQuery (Daniel)

Dia 17 de julho de 2010 (Sábado)

Palestras

* Criação de Extensão para PHP (Charly)
* Padrões de Código e documentação em PHP 5.2/5.3(Walker)
* PHP Ágil (Júlio)
* Postgres (Charly)
* Suite open source de BI (Bruno)
* Dojo (Júlio)
* AMFPHP – Integração entre PHP e Adobe Flex (Rafael)

Minicursos

* TDD – Desenvolvimento Orientado a Testes (Marcelo Rodrigues)
* Expressão Regular (Augusto)
* PHP Básico (Caio)
* SQL Básico (Charly)
* PHP e UML (Augsuto)
* Joomla (Francisco Abrantes)
* Javascript: Aprendendo a usar (Rafael)

Lista de atividades sujeita a modificações sem prévio aviso.
A coordenação

PHP

Atualmente, o PHP encontra-se em sua quinta versão. Idealizado pelo programador Rasmus Lerdorf, a linguagem foi sendo aperfeiçoada com o passar dos anos, com contribuições essenciais dos fundadores da Zend Technologies, os israelenses Andi Gutmans e Zeev Suraski, além de uma imensa comunidade de usuários, desenvolvedores e entusiastas.

Depois de uma longa pesquisa e desenvolvimento, contando com várias versões de pré-lançamento, finalmente o PHP 5 foi lançado em julho de 2004, baseado no Zend Engine 2.0 e contando com um novo modelo de objeto, além de dezenas de outras novas funcionalidades.

Em 2007 o PHP era utilizado por 20.917,850 domínio ao redor do mundo, popularidade adiquirida em grande parte por sua baixa curva de prendizagem, segurança, customização, alta atividade de sua comunidade, vasta quantidade de material de apoio ( manuais, tutoriais, exemplos, sites dedicados ) para todos os níveis de profissionais, suporte a maioria dos bancos de dados open source e comerciais disponíveis.

O PHPHEDERAL

O PHPHEDERAL é uma iniciativa de membros da comunidade PHP que desejam promover e disseminar a linguagem, bem como capacitar novos profissionais e contribuir com os mais experientes dando a estes novas oportunidades no mercado de trabalho.

A capacitação de profissionais pelo PHPHEDERAL terá início em 16 de Julho no primeiro dia do evento, data da abertura e nascimento oficial desta iniciativa. Maiores detalhes na abertura oficial do evento.

O Evento

O PHPHEDERAL é um evento que já nasce grandioso reunindo grandes profissionais com palestras  importântes na carreira de um profissional de TI.

Palestras como Forense computing, com João Eriberto uma das maiores autoridades do país neste assunto,  irá ajudar aos mais experientes a identificar se seu servidor foi vitíma de uma invasão e que procedimentos tormar a partir daí.

PHP e o Desenvolvimento Mobile Web é uma excelente oportunidade para quem já programa em PHP, conhecer as possibilidades propiciadas para o desenvolvimento de aplicativos mobile. O Bruno Fernandes é um profissional com vasta experiência neste seguimento e em sua palestras estará falando de como iniciar e/ou melhor o desenvolvimento deste tipo de aplicação com PHP.

A criação de extensões PHP é uma das formas de aumentar a performance de suas aplicações. Criar funcionalidades que serão integradas ao core do PHP trará maior desempenho em rotinas que consomem grandes quantidades de processamento e memória, além de expandir os horizontes da linguagem. Outro benefício do uso de extensão é a centralização de código e sua fácil manutenção. Charly Frankl é profissional com mais de 10 anos na área de desenvolvimento, trabalhou em diversos projetos importantes em PHP, C/C++, integração de soluções com o banco PostgreSQL e estará ministrando a palestra como criar extensão PHP utilizando C.

Se você é um amante do PHP, mas ainda não tem domínio os diversos minicursos irão ajudá-lo. Nesta primeira edição do evento foi dando ênfase em minicursos para o público iniciantes. Serão ao todo 13 atividades que irão desde instalação de um servidor em seu notebook* até em como utiliizar Expressão Regular em seus scripts.

As inscrições estão abertas para o Iº PHPHEDERAL

A primeira utilização da denominação Banco do Brasil aconteceu já naquele ano, resultado da associação do seu ramo de atividade ao nome do País. Na mesma época, diferentes configurações da marca Banco do Brasil eram utilizadas em papel-moeda e em documentos oficiais.

1851

O Banco do Comércio e da Indústria do Brasil, de Irineu Evangelista de Souza (que viria a ser Barão e Visconde de Mauá), foi denominado Banco do Brasil em 21 de agosto. Nesse ressurgimento do Banco há uma forte carga simbólica de suas ligações permanentes com o mercado de capitais.

1890

O Decreto n° 109, de 30 de janeiro, autorizou o fun cionamento e aprovou os estatutos do Banco dos Estados Unidos do Brasil, também uma instituição emissora. Em 7 de dezembro, o Decreto n° 1.154 autorizou a fusão do B anco Nacional do Brasil com o Banco dos Estados Unidos do Brasil, formando o Banco da República dos Estados Unidos do Brasil, novo nome da Instituição.

1892

Em 17 de dezembro de 1892, o Presidente da República baixou o decreto nº 1.167, em que autorizou a fusão do Banco do Brasil com o Banco da República dos Estados Unidos do Brasil, desde que a decidissem, por maioria de votos, as respectivas assembléias de acionistas. A nova instituição, com faculdade emissora foi denominada Banco da República do Brasil e passou a ser o grande instrumento de implementação de políticas públicas no País.

1893

Em fevereiro, as assembleias de acionistas finalmente aprovam a união do Banco do Brasil com o Banco da República dos Estados Unidos do Brasil criando o Banco da República do Brasil, que ficou sendo a única entidade emissora de moeda na área da Capital Federal. Esse privilégio cessou quatro anos depois, quando a capacidade de emissão passou a ser exclusividade do Tesouro Nacional.

1905

A terceira e atual fase jurídica do Banco, sob a denominação Banco do Brasil, tem origem com o decreto nº 1.455, de 30 de dezembro de 1905. O Banco da República do Brasil foi considerado liquidado e seus bens, direitos e ações incorporados e sub-rogados ao novo Banco, para integrar o capital inicial de 70.000 contos de réis. Inicia-se assim a terceira e atual fase jurídica do Banco do Brasil. Apesar de possuir uma nova personalidade jurídica, as operações (clientes e ativos) e os principais conceitos e objetivos nacionais são os mesmos de 1853 (início da segunda fase operacional).

1968

Para comemorar o 160º aniversário do Banco do Brasil, foi realizado, em outubro de 1968, o maior concurso do País na modalidade de marcas corporativas. Entre artistas profissionais, amadores e funcionários do BB, 4.461 participantes concorreram à premiação de Ncr$ 10.000,00 (dez mil cruzeiros novos), sendo Ncr$ 8.000,00 (oito mil cruzeiros novos) para o primeiro colocado e Ncr$ 500,00 (quinhentos cruzeiros novos) para o 2º ao 5º lugares. Sem nenhum sinal de autoria, os concorrentes enviaram suas propostas em versões coloridas e em preto e branco.

O novo símbolo foi necessário porque as diferentes configurações de dois “bês” entrelaçados ou seguidos (monograma BB) não permitiam uma identificação imediata da Empresa. Gerava confusão na mente dos clientes, principalmente em relação aos bancos da Bahia e Boavista.

Os trabalhos foram julgados por uma comissão de peso composta por Roberto Burle Marx (arquiteto), Iberê Camargo (pintor), Maria Margarida Soutello (pintora), Celso Kelly (jornalista) e Adonias Filho (escritor), que perceberam uma particularidade: do total de trabalhos, 4.440 propunham estilização do monograma BB (derivado do já existente), reforçando o reconhecimento da Empresa por suas iniciais.

O resultado do concurso foi anunciado em 19 de novembro de 1968, pelo presidente do Banco do Brasil, Nestor Jost, que entregou o prêmio ao time responsável pela proposta número 4424, formado por Dírcio Guilhon (arquiteto), José Milton Ferrari (designer) e Humberto Bonetti (desenhista). Na época, o trio trabalhava na Divisão de obras do Ministério da Educação e cultura do Rio de Janeiro. O trabalho desenvolvido foi um quadro que continha as duas letras entrelaçadas e sobrepostas em diagonal. Identificando-se com um cifrão, para aumentar a força significativa do símbolo: Banco do Brasil.

Ainda naquele ano, uma equipe liderada por Osvaldo Roberto Colin (que chegou à presidência do Banco) desenvolveu e lançou o Cartão de Garantia de Cheques. O cartão permitia identificar os clientes que mantinham um saldo médio predeterminado pela Instituição. Com ele é criado o Cheque-ouro. Antes dele, a folha de cheque nada mais era que uma Nota Promissória. Com o cartão, o cliente poderia comprar e pagar com cheques, até determinados valores, sem problemas para o lojista. Tem início a expansão das atividades de varejo.

1978

O novo símbolo do BB era utilizado em diferentes configurações de assinatura, mas sem um logotipo único para a expressão “Banco do Brasil S.A.”. Em 1978, uma das maiores empresas de design do País normatizou a aplicação do símbolo BB e estabeleceu regras básicas para composição das manifestações visuais do Banco. O objetivo era o de evitar erros comuns quanto à utilização de cores, posição, proporção e localização da marca. Pela primeira vez, a Empresa criou um alfabeto tipográfico para seu uso exclusivo. O que se buscou foi consolidar a identidade visual do Banco, pelo seu uso sistemático. No final de 1978, era apresentado o alfabeto Itaboraí, assim chamado em homenagem a um dos fundadores do Banco do Brasil, Joaquim José Rodrigues Torres, o Visconde de Itaboraí.

Para fortalecer o novo alfabeto, ele foi primeiramente utilizado dissociado do símbolo, em versão outline (só o contorno), deslocado para a direita e distante da razão social “Banco do Brasil S.A.” que, composta com a fonte Itaboraí, formava a marca nominativa Banco do Brasil. Junto com o alfabeto, foram  institucionalizadas as cores marrom, ocre e amarelo, substituindo o tradicional azul.

1985

Após 17 anos de existência do novo símbolo, aconteceu a sua primeira atualização: Pequenos cortes nas hastes dos dois “bês” tornaram a marca mais simples e simétrica, e o desenho não se alterava com a rotação de 180º. Ele podia ser usado nas versões outline (só o contorno) e chapada. O alfabeto Itaboraí foi substituído por razões econômicas (na época não existiam gráficas que possuíssem a tipologia e os investimentos em equipamentos para produzir composições gráficas eram proibitivos). O logotipo BB passou a ser composto com a tipologia Helvética, e teve sua relação alterada de 1/2 para 2/3 da altura do símbolo, ganhando rendimento na leitura. As cores institucionais passaram a ser o “azul-rei”, pela identificação histórica do BB com a cor azul, e “ouro-rico”, que traduzia o valor da expressão “ouro” presente em marcas de produtos como Cheque-ouro, Ourocard, Poupança-ouro.

1986

Uma nova atualização da marca suprimiu a expressão “S.A.”, que alongava visualmente o logotipo, o que otimizou o seu rendimento. O alfabeto institucional foi novamente revisto, sempre em busca da simplicidade. O logotipo passa a ser “Banco do Brasli”, composto com a fonte Univers.
O BB passava por importante mudança, assumindo de vez a condição de banco comercial. Por esse motivo, o logotipo passa a utilizar o estilo itálico, que dava
velocidade, dinamismo e agilidade à identidade visual do Banco. A extinção do ouro-rico como cor institucional ocorreu, principalmente, pela limitação de
uso (não era possível incluí-lo em anúncios de revista, por exemplo) e por seu alto custo de impressão. Assim, é adotado como cor institucional o amarelo, que logo assume papel marcante em toda a comunicação visual do Banco do Brasil. O objetivo é buscar a modernidade e a jovialidade expressas pela cor.

1992

O investimento no marketing esportivo, em especial o vôlei, reforçou a exposição do amarelo, da marca e dos produtos do BB. Tal investimento foi consagrado com a conquista da medalha de ouro nas Olimpíadas de Barcelona, em 1992, pela seleção masculina de vôlei.

1993

Em 1993, o reconhecimento do símbolo BB saltou de 54% nos anos 80 para 91%, nível considerado excelente.

1994

Ocorreu a segunda atualização do símbolo BB. A mudança simplificou sua estrutura e deixa o formato dos “bês” mais evidente. Esse ajuste foi conseguido com a retirada das interseções internas que dificultavam a percepção das letras. O logotipo ganhou 30% no aproveitamento de espaço vertical com a criação de alfabeto exclusivo. A nova tipologia resultou no alongamento vertical da fonte Univers com personalização dos tipos “S” e “R” do termo Brasil, e a substituição do estilo itálico pelo romano, traduzindo atributos de solidez, estabilidade e força. A relação de altura entre o símbolo e o logotipo passa a ser de ¾ e a assinatura BB ganha cinco versões: a tradicional horizontal, três de domínio central e uma vertical, que apresentam maiores possibilidades de uso com o máximo ganho na visualização em diferentes aplicações.

Outra solução encontrada para a unificação visual do Conglomerado Banco do Brasli foi o uso do símbolo BB nas assinaturas de todas as empresas subsidiárias: BB Turismo, BB DTVM, BB Investimentos, Bamb, BB Cartões, BB Corretora de Seguros, BB Leasing, BB Leasing Company e BB Securities.

2002

O desenvolvimento de versão tridimensional do símbolo e das assinaturas BB, em busca de sua contemporaneidade, apontou para a necessidade do terceiro ajuste visual. Os “bês” que formam o símbolo foram suavemente afinados, o que possibilitou a sua rotação e redução sem perda visual. Proporcionou ainda um alongamento vertical do logotipo, que ganhou rendimento visual de 13%. O Banco do Brasil passou a assinar sua publicidade somente com o símbolo. O nível de
reconhecimento do símbolo BB, acima de 90%, colocou a Instituição no seleto grupo de empresas que se comunica por meio de imagens e de ícones. O símbolo BB não precisa de palavras para ser reconhecido e, por si só, expressa os atributos do Banco do Brasil. O Banco do Brasil passa a assinar sua publicidade somente com o símbolo. O símbolo BB não precisa de palavras para ser reconhecido e, por si só, expressa os atributos do Banco do Brasil.

2007

O reconhecimento do símbolo BB e de seus elementos de identidade visual é rápido e inquestionável, apontando um índice de reconhecimento de 96%. Esse patamar permitiu o desenvolvimento de marcas de relacionamento com a adoção do símbolo BB e do termo identificador dos públicos.

2008

O Banco do Brasil completou 200 anos em outubro de 2008, um patamar de tempo que pouquíssimas empresas no mundo atingiram. Na comemoração foi concebido um selo comemorativo para os 200 anos, buscando representar a participação ativa do BB na história e na cultura braslieira – uma participação voltada para o crescimento sustentável e para a responsabilidade socioambiental nos negócios. Ele utilizou o grafema (corte do símbolo do BB), que permite sua leitura e reconhecimento imediatos. Apresentou ainda elementos atribuídos à marca BB, como rapidez (na fluidez e organicidade do design), transparência e sustentabilidade (o suporte para os grafismos é composto por duas “folhas” translúcidas).

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Animação em Flash criado pelo BB

Quando pensamos em gerenciamento de projetos, a palavra maturidade, no seu sentido, vai além do que a palavra pode significar, pois as organizações que nascem neste mundo globalizado tendem a crescer nas suas metas, de forma que suas equipes de trabalho entreguem projetos cada vez superiores em complexidade, aumentando a dificuldade de cumprimento dos projetos. Dessa forma, observa-se que as empresas não fazem os mesmos progressos nas práticas de gerenciamento de projetos. Um problema comum é continuar a se concentrar em projetos isolados e ignorar a existência do portfólio  ou o leque total dos projetos dentro da organização. Muitos projetos continuam mesmo após o término da sua relevância para a estratégia geral.

A maturidade na gerência de projetos nas organizações reúne esforços para coordenação aumentando o desempenho na execução dos projetos diante de uma reavaliação de objetivos nas estratégias gerais, que vão além do modelo traçado inicialmente nas empresas.

ANÁLISE DOS MODELOS

OPM3 – Organizational Project Management Maturity Model

Este modelo é subordinado ao PMI – Instituto de Gerenciamento de Projetos e surge ao se associar necessidades  identificadas no Gerenciamento de Projetos Organizacionais.

Dessa forma, traduz-se OPM3 como Modelo de Maturidade em Gerenciamento de Projetos Organizacionais, a qual o numeral 3 justifica as três últimas palavras do termo em inglês.
O modelo OPM3 fornece um mecanismo que permite monitorar o progresso dos interesses estratégicos das organizações através da execução precisa e bem sucedida dos projetos. Ele pode auxiliar a sua empresa a utilizar a gestão de projetos para atingir suas metas nos prazos e dentro do orçamento.
A primeira edição do OPM3 foi publicada em Dezembro de 2003, após 5 anos de desenvolvimento a qual contou com a participação de mais de 700 gestores de projetos de mais 30 países. É um padrão diferente de qualquer outro modelo ou ferramenta disponível atualmente. É baseado integralmente no guia PMBOK, padrão global, e foi construído tendo como referência mais de 30 modelos. Pode ser aplicado em organizações de diversos segmentos, tamanhos ou localizações geográficas.

O OPM3 desenvolve um ciclo continuado de aperfeiçoamento do conhecimento, da avaliação  e da melhoria. Projetado para ser de fácil entendimento e uso, ele é escalável, flexível e personalizável. Funciona com a maioria dos programas de qualidade existente com o objetivo de conciliar as diferentes necessidades e metas organizacionais.

Conforme você se move pelo processo de melhoria, passa por uma mudança de pensamento que posicionará sua organização de modo a permitir que ela obtenha tanto ganhos imediatos como sucesso  em longo prazo. Você começará a perceber quando deve tomar a decisão de manter o curso ou mudar de direção. Tais aspectos permitirão a economia de dinheiro na medida em que começar a manter os projetos alinhados com a estratégia  de negócios.
Maturidade – É o desenvolvimento de sistemas e processos que são por natureza repetitivos e garantem uma alta probabilidade de que  cada um deles seja um sucesso. Entretanto, processos e sistemas repetitivos não são garantia de sucesso, a  principal característica é que aumenta grande escala essa probabilidade.

Usando o OPM3, as organizações podem avaliar seu nível de maturidade. Esta avaliação é conseguida analisando a existência de mais de 600 melhores práticas (forma ou métodos para se alcançar metas ou objetivos. Seus indicadores e resultados) nas suas organizações. O OPM3 relaciona-se a 4 níveis de maturidade: Padronizar, Medir, Controlar  e Melhorar continuamente. Estes, por sua vez, se relacionam com os seus 3 domínios de análise e conseqüentemente suas abrangências: Projetos, Programas e Portfólios.  Observando potencialidades e habilidades dentro deste perfil analítico, pode-se traçar uma linha para avaliação de crescimento da maturidade organizacional de forma a se constatar melhorias.

As dimensões do OPM3 estão estruturadas de acordo com 3 elementos: Conhecimento, Avaliação e Melhoria.

Ciclos do OPM3:
1. Estudar o modelo;
2. Avaliar a organização;
3. Determinar o foco de melhoria;
4. Determinar o caminho de melhoria;
5. Avaliar capacidades / competências atuais;
6. Plano de melhorias;

CMMI – Capability Maturity Model Integration

CMMI  é a abreviação de Modelo Integrado de  Maturidade e Capacidade. Podemos dizer que o CMMI é um framework para melhoria de processos de software. O CMMI não é uma metodologia ou ciclo de vida de projetos. Ele diz o que fazer mas não o como.

O CMMI foi criado pelo SEI – Software Engineering Institue, sendo reconhecido mundialmente por atestar a maturidade dos processos de desenvolvimento da organização. Reúne diretrizes e boas práticas, tanto acadêmicas quanto de mercado, as quais devem ser incorporadas pelas empresas em seus processos. O CMMI auxilia na garantia e melhoria da qualidade de seus produtos e serviços na área de TI.
Os processos (negócio) e o desenvolvimento de soluções com engenharia de software são o foco do CMMI. Pela sua estrutura e abrangência poderíamos até dizer que o CMMI “poderia” ser utilizado para outros negócios que não “Software”. Ou seja, várias de suas práticas podem ser utilizadas em projetos de construção civil, administração, marketing e diversos outros.

O CMMI ajuda a organização aprimorar seus processos e se tornar mais madura e eficiente. Os modelos de capacidade e maturidade atingidos em seus níveis ajudam a prever o comportamento de um determinado processo diante do cenário ao qual o projeto se encontra.
Em resumo, da pra saber se o projeto vai ou não dar certo.
Quando entendido e conhecido, o CMMI ajuda as pessoas a identificar o que realmente tem valor e focar. Com isso, otimizam-se os processos e melhora a rentabilidade da organização. Em resumo, o CMMI é um modelo para a melhoria contínua de processos que “amadurece” as organizações e torna-as mais competitivas.

O CMMI possui duas representações: “contínua” ou “por estágios”. Estas representações permitem a organização utilizar diferentes caminhos para a melhoria de acordo com seu interesse.

A representação continua possibilita a organização utilizar a ordem de melhoria que melhor atender os objetivos de negócio da empresa. É caracterizado por Níveis de Capacidade (Capability Levels). A representação por estágios disponibiliza uma seqüência pré-determinada para melhoria baseada em estágios que não deve ser desconsiderada, pois cada estágio serve de base para o próximo. É caracterizado por Níveis de Maturidade (Maturity Levels).

O CMMI está dividido em cinco estágios:

1. Inicial - Os processos são informais e caóticos;
2. Gerenciado – Os projetos da organização asseguram que os requisitos são gerenciados e que os processos são planejados, executados, medidos e controlados;
3. Definido – Os processos são bem caracterizados e entendidos e estão descritos em padrões, procedimentos, ferramentas e métodos
4. Gerenciado quantitativamente – Os objetivos quantitativos para a qualidade e o desempenho dos processos são estabelecidos e utilizados como critérios para o gerenciamento de processos;
5. Otimizado – Os processos são continuamente melhorados com base em um entendimento quantitativo das causas comuns de variações inerentes aos processos.

ESTAGIO   COMPETÊNCIAS

1- REALIZADO

Estágio inicial – completa falta de planejamento e controle dos processos. Os funcionários estão focados basicamente em atividades corretivas que surgem a todo momento.

2-GERENCIADO

São estabelecidos processos básicos de gerenciamento de projeto para planejar e acompanhar custos, prazos e funcionalidades. Compromissos são firmados e gerenciados. A disciplina de processo permite repetir sucessos de projetos anteriores em aplicações similares. Tipicamente, possui gerenciamento de projetos estabelecido; alguns procedimentos técnicos escritos; acompanhamento de qualidade; gerência de configuração inicial; atividades básicas de medição e análise. O sucesso depende basicamente do gerenciamento do projeto.

3-DEFINIDO

Atividades de gerenciamento básico e as de Engenharia de Software são documentadas, padronizadas e integradas em processos-padrão. Todos os projetos de desenvolvimento ou manutenção de softwares utilizam  uma versão de um desses processos adaptada às características especificas de cada projeto. Possui processos gerencias e técnicos bem definidos, possibilidade de avaliação do processo; ferramentas e metodologias padronizadas; medições iniciais de desempenho; inspeções e auditorias rotineiras; testes padronizados; gerência de configuração; evolução controlada dos processos técnicos e gerenciais.

4-QUANTITATIVAMENTE GERENCIADO

Métricas detalhadas do processo de software e da qualidade do produto são coletadas. Tanto o processo como o produto de software são  quantitativamente compreendidos, avaliados e controlados. Relatórios estatísticos são gerados. Tipicamente, encontra-se estabelecido e em uso rotineiro um programa de medições, a qualidade é planejada por um grupo dedicado, sendo rotineiramente avaliada e aprimorada

5-OTIMIZAÇÃO

A melhoria contínua do processo é estabelecida por meio de sua avaliação quantitativa e da implantação planejada e controlada de tecnologias e idéias inovadoras. Projetos-piloto são realizados para a absorção e internalização de novas tecnologias. Tipicamente, um alto nível de qualidade e de satisfação dos clientes é alcançado rotineiramente, com grande foco na melhoria contínua.

Histórico do CMMI

Até o ano de 2002, os EUA tinham realizado 1,5 mil avaliações, a Índia 153, o Reino Unido 103 e o Brasil apenas 15. Em 2004 a TATA Consultancy Services (índia) alcançou o nível 5 em todas as unidades da empresa, tendo sido avaliada inclusive a unidade brasileira (a primeira empresa presente no Brasil a receber o nível máximo na avaliação). Entre abril de 2002 e junho de 2006 foram conduzidas 1581 avaliações em 1377 organizações. No Brasil, as seguintes empresas conseguiram realizar a certificação até o final, ou seja, alcançaram o nível 5 do CMMI: TCS Brazil, IBM Brazil, Stefanini IT Solutions, Electronic Data Systems, Politec, Ci&T, CPM Braxis e Inst. Atlântico.

CONCLUSÃO

Podemos afirmar que um modelo é uma estrutura de trabalho que organizações podem utilizar para identificar, estabelecer e manter capacidades necessárias dentro da sua estrutura organizacional, no ramo de produtos ou serviços. A maturidade em gerenciamento de projetos está positivamente associada ao melhor desempenho que pode ser alcançado na gestão organizacional. A capacidade de uma organização de coordenar esforços, entregar projetos ao mesmo tempo em que direciona sua estratégia, define sua maturidade em gerenciamento de projetos organizacionais.

Podendo também ser definido como a utilização de práticas adequadas para cada organização segundo sua área de atuação, porte, complexidade e recursos disponíveis, sistematicamente avaliados e executados sendo apoiados na tecnologia da informação. Neste ínterim, concluímos que os modelos de maturidade gerencial estudados competem com outros mecanismos e ferramentas para gestão de projetos. Entretanto, os modelos OPM3 e CMMI trazem uma abordagem sistêmica e diferenciada, com grandes índices de aprovação. Focados em desenvolvimento nas organizações e engenharia de software, respectivamente.

REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA

Newsletter, Abril de 2009 – nº 4, Reflexo de Saber;
BBBrothers Consultoria, 2004;
Making Project Management Indispensable for Business Results;
Web Insider;
www.pmi.org.br
www.pmtech.com.br/artigos
www.sei.cmu.edu/cmmi/
www.survey.cmmi.hu/

Se a utilização das redes sociais está hoje amplamente disseminada dentro das organizações, ainda falta o envolvimento da TI e a criação de políticas para utilização dessas ferramentas. A constatação faz parte de um estudo conduzido pela universidade britânica Henley Business School, em parceria com a espanhola IESE Business School e com a Rochester Institute of Technology, dos Estados Unidos.

O levantamento aponta que entre as 105 empresas consultadas, 75% delas utilizam as redes sociais – 50%, o Twitter especificamente – para atingir seus clientes. Apesar disso, só 10% das organizações contam com o envolvimento direto da TI nesse tipo de iniciativa. Um cenário que, de acordo com o relatório, gera perdas, na medida em que não há uma integração entre essas ferramentas e os sistemas corporativos.

Por outro lado, só uma em cada sete companhias (14,28%) ouvidas no estudo tem alguma política para desenvolvimento das ferramentas ligadas às redes sociais. E apenas 10% criaram alguma regra específica a respeito do uso dessas soluções dentro das empresas, com o intuito de garantir a confidencialidade e a segurança das informações.

Sobre o potencial das redes sociais, o levantamento mostra que as pequenas e médias empresas adotam esses ambientes de forma bastante intensiva para gerar oportunidades de negócio. No entanto, quanto maior a companhia, menos a adoção desse tipo de ferramenta. De acordo com o relatório, isso deve-se à natureza pouco estruturada dos ambientes de Web 2.0 e que gera insegurança nas organizações.

Caminho para o sucesso

O estudo aponta que uma estratégia bem-sucedida de uso corporativo das redes sociais depende do endereçamento de onde, como e qual o objetivo das iniciativas. Além disso, exige a escolha das ferramentas certas e do gerenciamento de como os funcionários podem utilizá-las.

O principal responsável pelo levantamento, o professor da IESE Business School, Evgeny Kaganer, afirma ainda que as empresas precisam se preparar para a transformação que será gerada por esses novos ambientes. “Ignorar o aumento do uso e a influência das redes sociais e da Web 2.0 cria um risco para as organizações de uma utilização errada das ferramentas, aumentando as possibilidades de divulgação indevida de informações e a distorção da imagem da companhia”, relata o especialista.

(via Computerworld UK)